8月25日，喬布斯正式辭去蘋果公司CEO一職。美國時間10月5日，蘋果董事會主席、聯(lián)合創(chuàng)始人史蒂夫•喬布斯周三逝世，享年56歲。

這一消息引起社會各界的熱議，人們不禁發(fā)出疑問，喬布斯走了，蘋果還是那個蘋果嗎？同時，業(yè)內(nèi)也有評價稱，喬布斯走了，“一個時代結(jié)束了”。對于從喬布斯手中接過蘋果的庫克來說，這會是一個什么樣的考驗？

同樣的問題，不止是對于蘋果這樣一家偉大的公司。對于歷史尚淺、沒有形成良好體制的“中國制造”企業(yè)，在接下去的一二十年里，接班人問題將會是重大挑戰(zhàn)。

促使企業(yè)基業(yè)長青的原因很多，但在其關(guān)鍵時刻選拔最適合的領導者，是成功的重要因素之一，而吸收優(yōu)秀人人才，是儲備接班人的主要途徑。

“活力曲線”271，助跑西方名企

“要招什么樣的人，我們很清楚”，英國創(chuàng)新企業(yè)?What if!全球首席執(zhí)行官薩爾•帕吉瓦尼(Sal Pajwani)在接受英國《金融時報》中文網(wǎng)采訪中一分鐘內(nèi)4次強調(diào)，招人時，他看重的是四種品質(zhì)，分別為：品牌認同、初學者心態(tài)、有主見卻不固執(zhí)己見，以及能進董事會的香蕉販子。同時，帕吉瓦尼說：“我要找的是有激情的人。”

“價值觀、競爭力、激情及企業(yè)文化傳遞是人才篩選的標準”，前通用電氣總裁杰克•韋爾奇在離開公司之前，進行了一次聞名世界的接班人選拔。此后，在沒有杰克•韋爾奇的通用電氣公司，現(xiàn)任CEO杰夫•伊梅爾特將GE的收入從1996年的39億美元增長到2000年的72億美元，并且保持了每年21％的增長。

杰克•韋爾奇為原通用電氣公司（GE）董事長兼CEO，執(zhí)掌GE20年，使通用電氣的市值由１３０億美元上升到４８００億美元，排名從世界第10升到第1。他帶領通用電氣從一家制造業(yè)巨頭轉(zhuǎn)變?yōu)橐苑⻊諛I(yè)和電子商務為導向的業(yè)界領袖級企業(yè)。憑此業(yè)績，杰克•韋爾奇享有“全球第一CEO”、“美國當代最成功最偉大的企業(yè)家”等聲譽。

“作為一個領導者，需要把大部分時間和精力放在培養(yǎng)接班人上”，在選拔管理者的過程中，杰克•韋爾奇非常重視接班人能否傳遞公司價值觀這一點。他建議通過評估，選拔培養(yǎng)出色的人才，并通過引導，幫助下屬提高自身的能力，從而樹立團隊自信心。

作為一個過來人，韋爾奇給公司領導者傳授的用人秘訣是他自創(chuàng)的“活力曲線”271：一個組織中，必有20％的人是最好的，70％的人是中間狀態(tài)的，10％的人是最差的。這是一個動態(tài)的曲線，即每個部分所包含的具體人一定是不斷變化的。但一個合格的領導者，必須隨時掌握那20％和10％里邊的人的姓名和職位，以便做出準確的獎懲措施。“最好的應該馬上得到激勵或升遷，最差的就必須馬上走人。”

韋爾奇將人才視為企業(yè)發(fā)展最重要的環(huán)節(jié)，注重員工思考模式、工作方式以及企業(yè)文化的培養(yǎng)。他強調(diào)，成功屬于精簡敏捷的組織，只有在思維集中和流程明晰的情況下，員工才能熟練掌握每一個步驟的次序與關(guān)系，從而提高工作效率，贏在“速度”上。他對培養(yǎng)員工的自信給予極大重視，通過給予員工足夠的工作空間，設計簡潔的滿足市場需要的組織結(jié)構(gòu)，最終形成良好的工作氛圍和企業(yè)文化。

中國家族式企業(yè)能走多遠？

據(jù)統(tǒng)計，目前在中國大陸的非公有制經(jīng)濟中，除了少數(shù)幾家大型民營企業(yè)外，家族經(jīng)營的企業(yè)至少占到了90%以上。在這些企業(yè)中，既有家庭作坊式企業(yè)或單一業(yè)主制企業(yè)，同時也有合伙制企業(yè)、共有制企業(yè)，甚至還出現(xiàn)了家族成員保持臨界控制權(quán)的企業(yè)集團，港臺地區(qū)的中小企業(yè)幾乎百分之百都是家族企業(yè)，例如俏江南、海底撈、和黃白貓等。

“比起西方國家，中國的家族式企業(yè)發(fā)展明顯遜色，其原因在于缺少民主體制”，清華大學EMBA總裁班特聘講師史光起指出，家族成員控制力過強，外來人才不受重用，缺乏戰(zhàn)略視野，實行家長式粗放管理，這都是原因。此外，家族式企業(yè)因為擔心外來資本介入會稀釋家族對企業(yè)的控制力，于是拒絕外來資本的參與，如參股或上市等，也損害了中國家族企業(yè)的壯大。

一些專家指出，目前中國很多企業(yè)陷入“一代不如一代”的境地，國內(nèi)制造企業(yè)各個管理層的管理者在領導力上的缺乏，是中國中小企業(yè)無法接軌國際、更好實現(xiàn)全球化、成就世界級品牌的真正原因。

“中國企業(yè)能夠把一些500強企業(yè)的管理經(jīng)驗及人才引進來，是提升內(nèi)部的管理水平的一個非常好的做法”，環(huán)球市場集團CEO凌風表示，但是很多企業(yè)都會出現(xiàn)“消化不良”的現(xiàn)象。

“不是所有的企業(yè)都能承受外聘高管的，引進來的人才不一定符合公司的價值觀”，凌風補充道，在人才管理方面，公司要堅持長遠的戰(zhàn)略目標，要捍衛(wèi)公司的核心價值觀，并且向著這個目標不斷提升自身的能力。這就要求企業(yè)確保對公司未來的控制權(quán)。選擇恰當?shù)墓芾碚呤侵陵P(guān)重要的，因為這個核心人物掌握了公司未來的、長遠的核心理念、價值觀定位。

韋爾奇認為，很多企業(yè)領導人，都會有發(fā)展進入下一步的時候面臨瓶頸的問題，當他們獲得成功的時候，他們的內(nèi)心就已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了產(chǎn)品上，而不是放在人的身上。對于企業(yè)家來說，角色轉(zhuǎn)換是一個重要的挑戰(zhàn)。

“必須轉(zhuǎn)向關(guān)注人才，保證最佳人才的優(yōu)勢，這個過渡非常重要，要建立起很好的團隊和組織，而不是遞增，有的時候自己開始做工作，以第一個產(chǎn)品開始，第二個產(chǎn)品也做，但是越發(fā)成功的時候，需要一大幫人類似于軍隊的人團隊進行管理，獲得更大成功，所以你的關(guān)注點需要在人身上，使得他們深入了解公司發(fā)展的方向。”韋爾奇說。

“經(jīng)常的情況就是，讓我們構(gòu)建團隊的時候，首先從外部著手起家，然后再內(nèi)外兼修，在發(fā)展過程中，我們在外部引進人才相對來說少一點，更多從內(nèi)部選拔領導人，因為他們對公司的文化對公司的情況有了解。”韋爾奇建議75%從內(nèi)部選拔人才，25%外部引進人才。

杰克•韋爾奇介紹

【成就簡介】

杰克•韋爾奇為原通用電氣公司（GE）董事長兼CEO，執(zhí)掌GE20年，使通用電氣的市值由１３０億美元上升到４８００億美元，排名從世界第10升到第1。他帶領通用電氣從一家制造業(yè)巨頭轉(zhuǎn)變?yōu)橐苑⻊諛I(yè)和電子商務為導向的業(yè)界領袖級企業(yè)。憑此業(yè)績，杰克•韋爾奇享有“全球第一CEO”、“美國當代最成功最偉大的企業(yè)家”等聲譽。最重要的是，他所推行的“6個西格瑪”標準、全球化和電子商務，幾乎重新定義了現(xiàn)代企業(yè)。

杰克是管理界的泰格•伍茲，所有CEO都想效仿他，他們雖然趕不上他，但是如果仔細聆聽他所說的話，就能更加接近他一些。
——“股神”沃倫•巴菲特

杰克那一套無與倫比的管理策略和培養(yǎng)人才的熱情是他取得成功的唯一秘訣。
——“全球營銷大師” 菲利普•科特勒

1.“六西格瑪”質(zhì)量管理

6西格瑪（Six Sigma）是在九十年代中期開始由杰克•韋爾奇提出的一種全面質(zhì)量管理方法，核心是追求零缺陷生產(chǎn)，防范產(chǎn)品質(zhì)量問題，提高顧客信任度和忠誠度。目前，6西格瑪成功應用于所有經(jīng)營活動中，如債務記賬、信用卡處理系統(tǒng)、衛(wèi)星時間租賃、法律合同設計等，借此類活動可以消滅公司生產(chǎn)的每一產(chǎn)品、工序和交易的缺陷和不足。作為持續(xù)性的質(zhì)量改進方法，6西格瑪高度依賴統(tǒng)計數(shù)據(jù)，重視改善業(yè)務流程，以提升企業(yè)管理能力，節(jié)約企業(yè)運營成本并改進服務水平。

2.人才培養(yǎng)&管理

杰克•韋爾奇極其重視人才培養(yǎng)和管理。韋爾奇給公司領導者傳授的用人秘訣是他自創(chuàng)的“活力曲線”：一個組織中，必有20％的人是最好的，70％的人是中間狀態(tài)的，10％的人是最差的。這是一個動態(tài)的曲線，即每個部分所包含的具體人一定是不斷變化的。但一個合格的領導者，必須隨時掌握那20％和10％里邊的人的姓名和職位，以便做出準確的獎懲措施。

來源：中國園區(qū)經(jīng)濟網(wǎng) 作者：徐駿馬